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激励手段在企业管理中的运用
发布日期:2018-01-25  来源:中国行政管理   浏览次数:21
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无论是工厂、企业,哪一个单位都离不开人,人是社会的主体,人是企业的灵魂,是万物的主宰,管理学应该从人入手。美国管理学者托马斯·沃森说:“一个企业成败的关键在于它能否激发职工的力量和才智。”企业以发展生产力为任务,生产力最主要的、最活跃的因素是人,人是生产力的化身。如何调动大家的整体力量,充分发挥集体的积极性是一个团体、一个企业的领导者必须要考虑的问题,它关系到团体的兴衰、企业的成败。
现实存在的问题是,有些企业对职工在企业中“莫贵于人”的认识还有差距,职工代表大会的作用还发挥得不够理想,新时期一些旧的观念还须更新,如何变换旧的思想政治工作方式还须探索。在绩效考核阶段,考核容易流于形式,讲关系走过场,甚至论资排辈,典型的原因有以下几点:一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识;二是主管绩效管理的意识和技能不到位,无法区分差距,拉不开面子;三是考核方案的针对性、可操作性不强;四是没有推行部门考核,部门主管的考核动机不强。
企业保证正常运转有两个手段:一是控制手段,二是激励手段。控制手段的目的是保证每一个子系统都能够执行企业的战略与计划,保证大系统的一致性。激励手段是使组织内的每一个员工都能够更自觉地工作,其主要包括三个方面,一是激励机制,如薪酬激励或包括有薪酬内容的激励;二是发展机会;三是价值观。有研究表明,对大型的集团公司来说,薪酬激励机制效果最差,价值观效果较好,发展机会效果最好。心理学的公平理论指出,给得高不见得好,给得低也不见得好,最重要的还是公平。
价值观对人的行为影响是一种内在的、自发的影响,体现的是从被动到主动。如果说薪酬激励是外部拉动式的被动激励,那么价值观的激励则是个人主观上的自我激励,这种效果显然要比金钱激励好得多。对基本的生活问题已经解决的人们来说,他们需求的:一是社会认同感,二是自我实现。这两个需求是他们的最高需求。人们的预期不全是向上的,只有一部分人认为其有较大的发展空间,一部分人认为其能够保持现状,并有一定的上升空间,也有一部分人在为保持现状而努力。这就需要有一个有效的淘汰机制来实现。通过建立这种机制,让其知道如不努力工作仍有可能被淘汰,这种压力可使其尽职尽责的工作,这就是我们常说的“临渊效应”。价值观激励是自我激励,发展机会则是内部推动式的激励。一个企业实现对人的控制非常重要,对人控制最好的办法首要选择是发展的机会,其次是价值观,金钱的作用相对次要。
激励,就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段,这些目标将会满足他个人的需要。计划经济时代我们主要靠精神激励。而在市场经济条件下的今天,人们非常看中物质奖励的实惠,因为物质奖励摸得到,看得见、形象直观。物质激励是现代管理者普遍采用的一种激励方式,应该说,精神不是万能的,金钱也不是万能的,物质激励不能代替一切。早期管理者认为,一般人有一种不喜欢工作的本性,只要有可能,他就会逃避工作。由于人类好逸恶劳的本性,所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制,并以惩罚相威胁,使他们为实现组织目标做出努力。基于这一观点,企业所采取的是严格的管理制度,收到了一定的管理效果,但“磨洋工”、“吃大锅饭”的现象也随之产生。本世纪初,一种新的理论风行起来。这种理论认为,企业家的目的是获得最大的利润,而工人的目的是获得最大限度的工资收入,企业家与工人之间不是朋友也不是敌人,都是为了各自的利益,因此,企业家和工人积极性背后都有一利益动机,如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下,给予一定量的工资激励,会引导工人努力工作,接受管理。这一观点的提出,无疑是大大的进步。它强调的是一种引导,但这种形式也有自己的弱点。企业员工总是期待着工资的上涨,只有不断上涨工资才能维持员工的积极性。
 
 
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